Interview

Kai Diekmann

Schnelles Internet macht noch nicht innovativ

Kai Diekmann ist eine der schillerndsten Figuren des deutschen Journalismus. In den anderthalb Jahrzehnten an der Spitze der Bild-Zeitung hat er polarisiert wie kaum ein anderer, aber auch als Vorreiter der Digitalisierung bedeutende Weichen gestellt. Axel Springer-Vorstandschef Mathias Döpfner schickte ihn ins Silicon Valley, um herauszufinden, wohin die digitale Reise geht. Bei VISION.A, der Digitalkonferenz von APOTHEKE ADHOC und Apotheken Umschau, spricht Diekmann über Mut zum Erfolg. Von Tobias Lau

ADHOC: Wer hat in den letzten Jahren mehr technische Innovationen in Ihr Leben gebracht: das Silicon Valley oder Ihre Kinder?

Diekmann: Ich denke schon, dass das die Zeit im Silicon Valley war. Ich bin da ja nicht als Volldepp hingefahren und ein Smartphone hatte ich seinerzeit auch schon. Was mir allerdings nicht klar war, ist, wie radikal und wie global das Silicon Valley denkt. Mir war nicht klar, wie schnell die Veränderungen von dort zu uns kommen werden und wie umfassend sie unseren Alltag verändern werden. Das war tatsächlich das entscheidendste Learning.
Dazu muss man auch wissen, dass das Silicon Valley wie ein Laboratorium funktioniert. Viele der Anwendungen, die später zu uns kommen, kann man dort bereits Jahre vorher erleben und ausprobieren. Auch damals gab es ja beispielsweise schon Uber und OpenTable. Es war eine entscheidende Erfahrung, zu sehen, wie diese Anwendungen nicht nur in unseren Alltag eingreifen, sondern ihn radikal verändern.

Das gilt auch für Sie selbst. Sie sind ja passionierter Läufer – nutzen Sie digitale Anwendungen für Ihr Gesundheitsmanagement?

Ja, schon seit längerem. Seinerzeit gab es ja neu bereits Armbänder, die man getragen hat, um zum Beispiel den Schlaf und die Schrittzahl zu kontrollieren. Heute bin ich sehr glücklich mit der App Runtastic. Das ist eine App, die ich sehr viel nutze, um zu sehen, wo ich im Lauftraining stehe – und natürlich auch, um mich mit ein paar Kollegen und Freunden zu vergleichen.

Was halten Sie denn von dieser digitalen Selbstvermessung ? Viele machen sich ja Sorgen, weil Unternehmen mit unseren biologischen Daten Geld verdienen.

Diese Dialektik müssen wir einfach aushalten! Jede Technologie birgt Chancen und Risiken. Ich würde mich allerdings freuen, wenn es uns in Deutschland gelänge, erst einmal die Chancen zu sehen, bevor wir auf die Risiken hinweisen und uns dadurch den Zugang zu neuen Technologien von Anfang an mental versperren. Natürlich ist Datensicherheit ein ganz, ganz wichtiges Thema. Aber erst neulich hat ein Arzt den klugen Satz zu mir gesagt: „The data protection protects my patients from better treatment.“

Wir stellen uns also mit übertriebener Vorsicht selbst ein Bein?

In den Bemühen, den Verbraucher zu schützen, neigen wir häufig dazu, das Kind mit dem Bade auszuschütten. Ich glaube, dass das an vielen Stellen im Bereich der Datensicherheit heute der Fall ist. Lassen Sie mich es an einem Beispiel erklären Der Herzinfarkt ist die Todesursache Nummer eins in Europa. Wenn mir das Herzzentrum in Potsdam morgen sagen würde: „Wir brauchen drei Kontaktpunkte an Deiner Uhr, damit wir Deine Herzfrequenz laufend messen können und dann versprechen wir Dir, dass Du zumindest nicht an einem Herzinfarkt stirbst“ – dann bin ich doch der erste, der bereit ist, das zu tun.
Der übliche Fall heute – der jährliche Checkup – ist doch in allererster Linie eine Sache, bei der ich nicht meinen Arzt betrüge, sondern mich selbst. Was mache ich denn zwei Tage vorher? Ich trinke keinen Wein und gehe früher schlafen. Denn ich will dann aus der Arztpraxis kommen und hören: „Lieber Kai Diekmann, Sie haben das biologische Alter eines 35-Jährigen.“ Das hat ja aber nichts mit meiner normalen Lebensweise zu tun. Deswegen finde ich, dass wir die Möglichkeiten nutzen sollten, Daten zu erfassen, um Lebensqualität zu verbessern, Krankheiten besser voraussagen zu können oder aber Menschen zu helfen, die an Krankheiten leiden. Denken sie zum Beispiel an Diabetiker. Es ist doch ein Riesenfortschritt, wenn es in Zukunft gelingt, den Zuckergehalt im Blut über Kontaktlinsen zu messen und man das nicht mehr invasiv tun muss. Ich bin der Meinung, dass uns gerade im Bereich der Gesundheit die Digitalisierung unglaublich viele Fortschritte bringt. 

Gleichzeitig sehen viele Apotheker aber im digitalen Wandel auch eine Gefahr für die öffentliche Gesundheit.

… Stichwort DocMorris: In den neuen digitalen Angeboten sehen sehr viele Apotheker zunächst einmal eine Gefahr für das eigene Geschäft…

Glauben Sie denn, es ist anachronistisch, da mit der Versorgungssicherheit zu argumentieren oder müssen wir bestimmte Bereiche der Gesundheitsversorgung vor digitaler Disruption schützen?

Das zeichnet ja unsere soziale Marktwirtschaft grundsätzlich aus – dass sie nicht frei ist, sondern eingegrenzt, nämlich durch bestimmte Grundregeln unserer Gesellschaft. Und an diesen Regeln entlang wird sie auch immer zum Ausgleich gezwungen.
Auf der anderen Seite bin ich aber auch fest davon überzeugt, dass es der falsche Weg ist, wenn wir uns dauerhaft darauf zurückziehen, unsere geltenden Geschäftsmodelle gegen die digitalen Angreifer immer nur mit neuen Regularien schützen zu wollen. Wenn wir uns das in anderen Branchen anschauen, zum Beispiel der Musikbranche oder der Medienbranche, dann sehen wir ja, was dort passiert. Ist beispielsweise so etwas wie eine „öffentliche Grundversorgung“ im Fernsehbereich noch zu rechtfertigen? Ist es berechtigt, für öffentlich-rechtliches Fernsehen eine Zwangsgebühr von 18 Euro im Monat einzuziehen? Ist das noch vertretbar, wenn ganze Generationen überhaupt nicht mehr auf diese Oberflächen zugreifen? Da habe ich meine Zweifel. Deshalb halte ich es für notwendig, dass jede Branche sich mit den Herausforderungen auseinandersetzt, die die digitale Welt, ihre Geschäftsmodelle und auch die neuen Formen der Wertschöpfung mit sich bringen. Und denen muss man sich dann auch anpassen.

Es geht also nur darum, das eigene Geschäftsmodell zu retten?

Ich sitze ja zum Beispiel im Policy Advisory Board von Uber. Von dort beobachte ich mit einer gewissen Faszination die Abwehrkämpfe der Taxilobby in Deutschland. Natürlich kann man einfordern, dass man für eine Taxilizenz eine Ortskundeprüfung braucht. Ob das aber im Zeitalter von GPS wirklich angemessen ist oder es nicht vielleicht doch nur darum geht, ein bestehendes Geschäftsmodell mit all seinen Pfründen gegen Newcomer zu schützen, das überlasse ich dem Urteil des Beobachters.
Was diese Newcomer an vielen Stellen auszeichnet, ist der bessere Service für den Kunden. Denn was macht die neue Plattform-Ökonomie aus? Dass die dort agierenden Unternehmen extrem kundenorientiert sind und alles vom Kunden her denken. Und das kann man ja von vielen Dienstleistungsbranchen bei uns nicht wirklich behaupten. Ganz ehrlich: Jedes mal, wenn ich in ein Berliner Taxi steige und beim Telefonieren vom Fahrer angeschnauzt werde, dies sei kein Büro, dann wünsche ich mir, dass Uber endlich eingeführt wird.

Aber steht das nicht auch in einem Spannungsverhältnis zum Regulationsgebot in der sozialen Marktwirtschaft, wenn man beispielsweise an Themen wie Arbeitnehmerrechte denkt?

Insgesamt führt die Plattform-Ökonomie aber auch zu ganz anderen Freiheiten für die Arbeitnehmer. Ich bin nicht mehr in Arbeitszeitzwänge eingebunden, sondern ich kann frei entscheiden, wann ich arbeiten will und wann ich nicht arbeiten will. Aber so wie es gilt, bei der Regulierung nicht das Kind mit dem Bade auszuschütten, so gilt das umgekehrt auch bei der Liberalisierung. Wir müssen uns immer auf bestimmte Grundregeln verständigen.
Eine Sache ist mir dabei wichtig: Wir brauchen einen fairen Wettbewerb – vor allem mit den Wettbewerbern aus den USA. Es kann nicht sein, dass die Anbieter aus den USA hier in Europa zu anderen Regeln spielen dürfen als wir. Das ist in der Regel der Fall, wenn die Server von entsprechenden Dienstleistungsanbietern in Amerika stehen. Dann dürfen hier erhobene Daten drüben anders genutzt werden als wir es hier dürften. Das ist ein Wettbewerbsnachteil, der nicht fair ist.

Auch das ist wieder eine Frage der politischen Regulierung. Wenn jetzt die nächste GroKo kommt, soll es ja ein Heimatministerium geben…

… aber wieder kein Digitalministerium…

Stattdessen werden vereinzelte Schwerpunkte gesetzt wie der Breitbandausbau…

… von dem ich nicht einmal weiß, ob er am Ende so entscheidend ist. Wenn Sie nach San Francisco schauen oder nach Palo Alto, dem Herz des Silicon Valley, dann finden Sie dort eine katastrophale Infrastruktur. Da sind Sie froh, wenn Sie nur eine halb so gute Internetverbindung haben wie hier in Berlin. Aber offensichtlich hat eine ausreichende Breitbandversorgung nichts damit zu tun, extrem innovativ und disruptiv zu sein. Deshalb halte ich diese Reduzierung der Debatte auf die Versorgung mit ausreichendem Breitband für eine Scheindebatte.

Es werden also die falschen Schwerpunkte gesetzt?

Ja, so etwas wie Breitband ist Commodity, das muss man voraussetzen. Der Asphalt auf der Autobahn ist ja auch nicht entscheidend für die Innovation beim Autobau. Jeder Vergleich hinkt, der hier wahrscheinlich auch. Ich fürchte, dass in den Koalitionsvereinbarungen die richtigen Themen nicht angesprochen wurden: Welche Rahmenbedingungen schaffen wir beispielsweise für Innovationen? Was ist denn mit Wagniskapital? Welche strukturellen Voraussetzungen haben wir, um das entsprechend einsetzen zu können?
Ich bin überzeugt, dass alle diese Fragen – wie wir mit Daten umgehen, wem sie gehören, welchen Preis sie haben, welchen Markt es dafür gibt, Themen wie Cyberspace und Cyberkriminalität – in ein Digitalministerium gehören.

Welches davon ist denn das wichtigste Thema, das die Bundesregierung jetzt angehen müsste, um die digitale Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland zu gewährleisten?

Das sind die Rahmenbedingungen für Gründungen! Ein Beispiel: Die Tatsache, dass es bei uns in Deutschland keine effektiven Wagniskapitalstrukturen gibt, führt dazu, dass das Geld vor allem im und ins Silicon Valley fließt und nicht etwa hier bei uns.
Ein junger Gründer, der hierzulande zur Sparkasse geht und eine Geschäftsidee vorträgt, der muss Sicherheiten bieten. Inwieweit ist denn dieser junge Gründer anschließend noch bereit, Risiken einzugehen, zu experimentieren und möglicherweise sein Start-up an die Wand zu fahren? Im Silicon Valley hat es mich immer beeindruckt, wenn junge Start-up-Gründer mit Begeisterung davon berichtet haben, wie sie ihre letzten beiden Unternehmen vor die Wand gefahren haben – Scheitern als Voraussetzung von Erfolg. Das geht aber auch nur, wenn entsprechendes Risikokapital zur Verfügung steht. Wenn das Kapital, das ich von der Sparkasse bekomme, abgesichert ist mit der Hypothek des Häuschens meiner Oma, dann kann daraus nichts werden, weil die Bereitschaft zu experimentieren, dann eben nicht gegeben ist.
Dazu kommt der Bereich der Bildung, wo wir ebenfalls ganz anders über das Thema Digitalisierung sprechen müssen. Liegen wir überhaupt noch richtig mit unserer Spezialisierung im Hinblick darauf, was Künstliche Intelligenz in Zukunft leisten wird? Sind wir uns überhaupt im Klaren darüber, was Künstliche Intelligenz mit unserer Arbeitswelt machen wird?
Und das wichtigste Thema dabei ist schließlich die digitale Chancengleichheit. Wie gehen wir zukünftig mit Daten um? Wie gewährleisten wir, dass Industrien und Branchen hier in Deutschland und in Europa die gleichen Rechte haben wie die Amerikaner. Wie schaffen wir einen europäischen digitalen Markt? Für bestimmte Anwendungen brauchen wir eine bestimmte Marktgröße. All das sind Fragen, die wir dringend angehen müssen.

Glauben Sie, wir können den Vorsprung der USA bei technischen Innovationen noch aufholen oder verwalten wir nur den Fortschritt der anderen?

Tatsächlich ist für uns der Zug da in vielen Bereichen schon abgefahren, weil die Verbraucher längst mit den Füßen abgestimmt haben. Es hat ja auch Versuche gegeben, eine europäische Suchmaschine zu etablieren. Haben sie deren Namen jemals gehört? Sie heißt Qwant.
Gibt es eine europäische Antwort auf Coca Cola? Oder auf McDonald‘s? Nein, aber in Nischen sind wir mitunter tausendmal besser. Was die Standardisierung und die großen Plattformen angeht, sind uns die Amerikaner schlichtweg überlegen, schon allein von ihrer Marktgröße her und dem, was sie dort ausprobieren können. Dazu kommt, dass die großen Player Google, Amazon, Facebook und Apple inzwischen eine Kapitalmacht haben, mit der sie alles, was für die nächsten großen Themen an Talent da ist, einfach aufsaugen können. Die haben eine Größe, die es sehr schwer macht, sie anzugreifen.
Umgekehrt laufen diese Giga-Konzerne Gefahr, die politischen Player auf den Plan zu rufen. Die könnten sich dann wiederum berufen fühlen, diese riesigen Konzerne ein wenig zurückzustutzen. Den großen Telekommunikations- und Energieversorgern der USA ist das in der Vergangenheit schon passiert.
Ich habe mir allerdings schon vor Jahren abgewöhnt, irgendwelche Voraussagen zu machen, erst recht solche, die die Zukunft betreffen. Wir wissen noch gar nicht, welche Technologien in der Zukunft noch kommen. Das iPhone ist gerade einmal zehn Jahre alt. Damals war Nokia auf dem Höhepunkt, da gab es einen Titel des Forbes Magazine, auf dem ein Nokia-Telefon abgebildet war mit der Zeile „Wer kann diesen Giganten noch stoppen?“ Der Rest ist bekannt.

Sie haben ja selbst Geschäftspläne in der digitalen Sphäre. Wie man in den letzten Monaten vernimmt, bauen Sie derzeit zusammen mit Philipp Jessen und Nora Beckershaus eine Agentur für Social-Media-PR und -Marketing auf. Wie könnte denn virales Marketing für rezeptfreie Medikamente aussehen?

Uns geht es nicht um Marketing für Produkte, sondern um eine Antwort auf den Paradigmenwechsel in der Mediennutzung. Die Bedeutung der klassischen Medienmarken nimmt in der digitalen Welt dramatisch ab: Früher brauchte ich noch einen Fernsehsender oder eine Druckerei, um ein Massenpublikum zu erreichen – dafür steht heute die Infrastruktur der sozialen Medien zur Verfügung. Bestes Beispiel dafür ist Donald Trump, der 48 Millionen Amerikaner über Twitter erreicht und auf dieser Plattform eine größere Reichweite hat als CNN oder die größte Zeitung des Landes, die New York Times. Er kommuniziert mit seinem Publikum direkt, und zwar an den klassischen Medienbrands vorbei.

Und was bedeutet das für die Unternehmen?

Viele große Unternehmen haben diese dramatische Veränderung in der Medienstruktur noch nicht nachvollzogen. Sie sind immer noch so aufgestellt, dass sie auf der einen Seite Corporate Communications mit sehr vielen Mitarbeitern beschäftigen und auf der anderen Seite die Marketingabteilung schlicht und ergreifend Reichweite einkauft. Die Bühne in der Mitte wird mitunter auch bespielt – wenn es dann stolz heißt: „Ja, einen haben wir auch, der Social Media macht.“
Die Auflage aller deutschen Tageszeitungen ist in den letzten zehn Jahren von über 28 Millionen auf heute unter 15 Millionen zusammengeschrumpft. Gleichzeitig hat Facebook in Deutschland 31 Millionen User, davon 21 Millionen daily active. Wir sind nach den Amerikanern im Verhältnis zur Bevölkerung das Facebook-verrückteste Land. Das zeigt, dass das nicht irgendeine Nische ist, sondern die größte Kommunikationsbühne, die in Deutschland existiert – aber es ist eben eine Kommunikationsbühne, keine Sendebühne. Viele haben noch nicht verstanden, dass es nicht darum geht, Botschaften einfach nur zu senden, sondern Kommunikation im 360-Grad-Sinne zu organisieren.
Heute kann ein einzelner unzufriedener Kunde via Social Media ein ganzes Unternehmen zerstören. Denken Sie nur an United Airlines im Sommer vergangenen Jahres, als der Tweet eines einzelnen Passagiers dafür gesorgt hat, dass der Börsenwert des Unternehmens um eine Milliarde Dollar gefallen ist und der CEO seinen Job verloren hat. Wir wollen dafür sorgen, dass die Art und Weise, wie Unternehmen auf Social Media kommunizieren, nicht nur eine technische Verlängerung der Pressestelle oder Marketingabteilung ist, sondern wirkliche Kommunikation, Gespräch, Engagement. Eben wirkliches Storytelling. Und wer kann das am besten? Das sind Journalisten. Es reicht eben nicht nur zu begreifen, dass Facebook Live ein Fernsehsender ist, sondern man muss diesen Sender auch bedienen können.

Haben Sie einen Ansatz, wie sich die Medienunternehmen angesichts des Verlustes ihrer Informations- und Meinungsbildungshoheit neu aufstellen können?

Selbstverständlich funktionieren die klassischen Geschäftsmodelle in der digitalen Welt nicht so, wie sie in der analogen Welt funktioniert haben. Ich sehe aber keine Krise des Journalismus, ganz im Gegenteil! Die digitale Welt gibt uns  ja viel bessere Möglichkeiten an die Hand, unsere Geschichten zu erzählen, als uns das in der analogen Welt möglich war, sowohl was die Darstellung als auch die Reichweite angeht.
Die Krise der Publisher ist eine Krise des Geschäftsmodells. Das funktioniert nicht mehr, vor allem weil die Wettbewerber mit ihrer Datenkenntnis viel besser vermarkten können als wir das dürfen. Da kommt wieder das Thema Wettbewerbsgerechtigkeit. Das Verkaufen digitalen Contents in einer Welt, in der viele Inhalte Commodity sind, ist ausgesprochen schwierig. Deswegen muss man sich die eigenen Businessmodelle genau anschauen und sie anpassen oder umstellen. Die Businessmodelle von gestern funktionieren in der digitalen Welt nicht.